阿里銷售員的一天：每天完成八個拜訪

                                                                                              

阿里巴巴對銷售人員有一個硬性規(guī)定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。像北京這種交通擁堵嚴重的一線城市，幾乎所有銷售管理者都認為這是個不可能完成的任務，而阿里巴巴憑著這支執(zhí)行力極強的隊伍，快速獲取了用戶并搶占市場，造就了一系列奇跡：兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創(chuàng)造了一萬個千萬富翁……

 

阿里巴巴首任COO關明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬云、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內(nèi)如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及運作機制。在這個充滿傳奇色彩的故事中，作為在外企銷售管理運作體系下成長起來的銷售人員，我為阿里巴巴競爭激烈甚至殘酷的銷售管理體系所震撼，并汲取其精髓融入銷售易的產(chǎn)品中。

 

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阿里銷售的一天

 

清晨伊始，阿里的銷售團隊即開始了充滿挑戰(zhàn)和機遇的一天。以北京為例，早晨八點，銷售人員按照規(guī)定準時趕到公司。首先熟知當天的銷售目標與客戶信息等任務，半小時后，每個銷售人員已經(jīng)調(diào)整好狀態(tài)，浩浩蕩蕩的銷售團隊開始踏上各種交通工具，群情激昂地散布到北京各個角落。

 

阿里對每日的銷售拜訪還有更深層次的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老板或其他高層，能夠?qū)⒂行虣C很好的往前推進。另外，銷售人員走進一座大廈或者一個辦公樓園區(qū)完有效拜訪后，還要在當前區(qū)域，嘗試挖掘潛在客戶進行陌生拜訪，即銷售體系中常說的“陌拜”、“掃樓”。在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潛在信息，如相關負責人的聯(lián)系方式、產(chǎn)品情況等。

 

下午六點，每位銷售人員按要求回到公司，進行一小時的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，一同分享當天成果、得失和挑戰(zhàn)。為提升團隊的銷售技巧，團隊會對一些銷售難點進行演練。

阿里

夕會結束，銷售人員則要把八個拜訪錄入阿里的CRM系統(tǒng)，并標明客戶訪問狀態(tài)，是有效拜訪還是潛在客戶。然而，如何保證銷售錄入的信息的真實性？阿里會有專門的品控團隊會去抽查錄入系統(tǒng)的信息的真實性，阿里的紅線就是誠信。一旦發(fā)現(xiàn)某位員工信息造假，其立刻會被開除。接下來則是日報的提交等工作。做完這些工作后，已經(jīng)是深夜，而每個銷售還不能回家，而是搜索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做好準備。

 

這是銷售全天的工作，從早晨八點到晚上十點。因此在阿里內(nèi)部有一個不成文的規(guī)定：所有的銷售人員都住在公司附近，如此可以高效利用自己的時間；而且由于工作時間長，絕大多數(shù)銷售都是單身漢。

 

如此，阿里的銷售人員年復一年、日復一日在外面奔波，拜訪無數(shù)的客戶，每天重復相同的節(jié)奏緊湊工作……高壓之下，阿里銷售工資卻并不高：2008年底薪約1500塊，且公司不報銷任何的交通費和通訊費，然而阿里巴巴“高提成”加獨特的公司文化價值觀的導致銷售團隊離職率并不高。

 

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高效、精細的銷售運作機制是鐵軍“利器”

 

全天緊湊且高效的工作，耐壓性強以及激勵機制營造了阿里充滿挑戰(zhàn)的銷售文化和價值觀體系，因此銷售人員總能夠熱情澎湃去面對每一天的挑戰(zhàn)。而巧婦難為無米之炊，阿里銷售運作機制是怎么輔助銷售人員完成高效任務的呢？

 

從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里將整個銷售過程劃分至十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。首先，如何保證銷售線索被高效跟進？阿里投下重金挖掘線索，阿里CRM系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時間內(nèi)銷售并未跟進，線索則會被收回并分配給其他同事，如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進：要么轉(zhuǎn)換為客戶，要么關掉銷售線索。

 

其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶，若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進自己的私池，但同時需要從自己客戶私池里退回相應數(shù)量的客戶線索。這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處著手的現(xiàn)象。

 

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遍地開花的阿里銷售運營模式

 

也許很多人會疑惑，互聯(lián)網(wǎng)公司需要銷售團隊干什么？比如，百度是搜索引擎公司，是以線上運作為主的B2C的公司，百度似乎不需要銷售團隊。事實上，百度銷售團隊由幾千號天天打電話、拜訪客戶、接單的銷售人員組成，也有著一套非常精細的運作機制的銷售團隊。若一個新公司剛注冊，百度的銷售團隊便開始跟蹤，一批銷售人員會跟新公司進行推廣方面的溝通，直到公司決定要在百度開賬號。簡言之，互聯(lián)網(wǎng)公司B2C的一面是來獲取用戶的訪問量，但只要是要向企業(yè)收費，就必然有B2B的一面。

 

從阿里銷售鐵軍團隊走里出來的人，經(jīng)過嚴格銷售管理運營機制培養(yǎng)出來的“鐵人”離開阿里巴巴后也打造了銷售奇跡。最典型的代表是美團的COO干嘉偉、滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維。

 

地推之于團購類網(wǎng)站是命門所在，需要非常強大的線下團隊的支撐。美團CEO王興在美團成立之初，花了半年時間到杭州說服阿里當時B2B銷售副總裁干嘉偉加入了創(chuàng)業(yè)團隊，干嘉偉在阿里巴巴有著12年的銷售經(jīng)驗。

 

干嘉偉許多打法帶有阿里地推的影子，從干嘉偉的文章《美團COO阿甘自述：我如何用阿里的管理文化，讓美團成為一支鐵軍》可以證實。他大刀闊斧地進行銷售團隊改革，他的，他將阿里整個的銷售運作機制和體系帶進美團。干嘉偉的加盟讓美團在紛亂的團購大站中站穩(wěn)腳跟，并迅速甩開對手。王興也認為，美團銷售團隊的管理體系與信息系統(tǒng)的支撐結合在一起，形成了美團獨特的銷售管理運營機制，這是美團的核心競爭力。

 

滴滴出行創(chuàng)始人程維曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年輕的區(qū)域經(jīng)理。在創(chuàng)業(yè)之初，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅(qū)動為主要策略。在早期培養(yǎng)司機使用習慣、獲取客戶方面需要大量的銷售工作，其通過地推團隊邀請并幫助出租車安裝滴滴打車客戶端，并通過補貼激活司機使用滴滴打車。地推團隊的高效工作迅速為滴滴出行建立起龐大的用戶群體。2014年12月9日，滴滴出行宣布公司獲得新一輪超過7億美元的D輪融資。

 

眾多互聯(lián)網(wǎng)公司都有一個強大的銷售團隊，美團、滴滴的銷售團隊都是在阿里的這套銷售運營和管理機制中快速打造出的行業(yè)領先的銷售鐵軍，執(zhí)行力極強的團隊創(chuàng)造了一個個業(yè)界奇跡，強大的銷售執(zhí)行力是這個業(yè)務模式成功運作的關鍵。阿里的整個銷售管理體系正在遍地開花，其模式給予B2B市場上銷售管理者可借鑒銷售經(jīng)驗的同時，創(chuàng)造了越來越多業(yè)界財富。