首先來看看這位經(jīng)理的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當(dāng)然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應(yīng)商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應(yīng)商在虧本，只能靠那些大用量的零件來彌補。

       調(diào)整的直接結(jié)果是供應(yīng)商的整體盈利大幅下降，該公司成為他們不盈利或少盈利的客戶，其經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到其它更盈利的客戶，導(dǎo)致供應(yīng)商對該公司的按時交貨率、質(zhì)量和服務(wù)水平大幅降低。比如在新經(jīng)理上任之前，所有供應(yīng)商的季度按時交貨率都在96%以上；而上任后沒幾個月，有好幾家供應(yīng)商的按時交貨率均已跌破90%。

        其次，就是供應(yīng)商對該公司失去信任。以前負(fù)責(zé)機箱制造商的供應(yīng)鏈經(jīng)理在接手這一塊業(yè)務(wù)時發(fā)現(xiàn)，幾個主要供應(yīng)商基本處于虧本的狀態(tài)：一方面是因為整體經(jīng)濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商既沒經(jīng)濟能力、也沒有動力負(fù)擔(dān)工程技術(shù)力量，因為開發(fā)出的新零件很可能在下一輪詢價中轉(zhuǎn)入競爭對手，這樣直接影響公司開發(fā)新產(chǎn)品。

       為提高供應(yīng)商服務(wù)的積極性，前任經(jīng)理采取的政策是：新零件在開發(fā)階段經(jīng)過一輪競價后，進入量產(chǎn)階段不再進行第二輪競價。這樣，供應(yīng)商就不用擔(dān)心辛辛苦苦幫助開發(fā)的成果轉(zhuǎn)入到競爭對手手中，因此在開發(fā)階段都非常樂意投入工程技術(shù)支持，對新產(chǎn)品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應(yīng)商還替該公司專門設(shè)立技術(shù)人員，隨時提供技術(shù)支持。新的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理進行第二輪競價，打破了這一政策的連續(xù)性，直接破壞了買賣雙方的信任基礎(chǔ)。

       更典型的一個例子是，有一家供應(yīng)商的部件沒法轉(zhuǎn)移給其它供應(yīng)商來做，因為這組零件對最終產(chǎn)品的性能影響很大，更換供應(yīng)商的風(fēng)險大，需要重新進行供應(yīng)商資格認(rèn)證，而產(chǎn)品設(shè)計部門不愿花費時間和承擔(dān)風(fēng)險。那該怎么辦？這位新上任的供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了強勢態(tài)度對待現(xiàn)有供應(yīng)商：不管怎么樣，降價15%，至于怎么降，那是供應(yīng)商自己的事。

       供應(yīng)商沒法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在一年內(nèi)翻了兩倍(見下圖)，該供應(yīng)商已經(jīng)多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，因為供應(yīng)商已經(jīng)是多個零件一起加工，邊角料的浪費也已經(jīng)降到了最低。于是，找便宜材料成了供應(yīng)商生存的唯一出路。

         問題就出在這里。原來用的鎳合金產(chǎn)自德國，價錢高，但質(zhì)量好。法國產(chǎn)的同類鎳合金價錢低，但技術(shù)性能與德國產(chǎn)的不一樣。供應(yīng)商為達到15%的降價目標(biāo)，就采購法國產(chǎn)的鎳合金。等零件裝配到最終產(chǎn)品上，運給客戶，客戶反映性能不達標(biāo)。這是大問題，影響到客戶自己的生產(chǎn)線，耽誤工時。這巨大的損失，即便是將這家供應(yīng)商賣了也都不夠賠。

產(chǎn)品部門興師問罪，幾百個產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)到全球各地，若更換零件，光零件的成本就是幾十萬，還有巨大的物流成本，同時客戶的信任危機和未來生意損失等都是無法估量的。而有趣的是，這位供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理卻認(rèn)為通過降低采購價格幫助公司省了那么多錢，應(yīng)該得到晉升才對。至于這么大的質(zhì)量事故，他覺得這是質(zhì)量部門的事，跟自己無關(guān)。

          這問題表面上是質(zhì)量事故，其實是個采購問題。采購的失職在于三個方面：第一，制定15%的降價指標(biāo)欠斟酌。干采購的人不會不知道供應(yīng)商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應(yīng)商雖然是獨家供貨，但價格已經(jīng)是最低了。當(dāng)年發(fā)標(biāo)，多家供應(yīng)商競標(biāo)，找不到比這家供應(yīng)商更低的價格。

         第二，如此大幅度的降價，意味著存在很大的風(fēng)險。采購需要分析風(fēng)險，讓公司當(dāng)事人理解這些潛在風(fēng)險，督促質(zhì)量把關(guān)。采購為達到自己晉升的目標(biāo)出此險招，又假定別的部門都知道是錯上加錯。用一位專業(yè)人士的話來說，不要把別人都當(dāng)成神，認(rèn)為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。

         第三，最關(guān)鍵的是，采購沒有試圖與供應(yīng)商合作來解決問題，而是把問題推給供應(yīng)商。他的問題解決了，這家供應(yīng)商的問題就來了，最后還是由采購方來買單。采購經(jīng)理制造的問題多于解決的問題，這正是采購經(jīng)理失職的地方。

            降低成本是供應(yīng)商管理的一大任務(wù)，但關(guān)鍵是要會適可而止。大公司對小供應(yīng)商，降價往往就像海綿里的水，要擠大部分時候都能再擠出來，但是擠到極點，其它的問題就會出現(xiàn)。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是將把問題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統(tǒng)地用，偶然性就成了必然性，供應(yīng)商出問題也是遲早的事了。

         此外，思量著晉升沒什么錯，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，但是還是要講方法、方式。正如一位專業(yè)人士所說，做一名優(yōu)秀的采購員，最重要是要戰(zhàn)勝心魔，不為錢財而出賣自己的良心，不為升官而損害供應(yīng)商的應(yīng)得利益，算是說到點子上了。